XÂY DỰNG VĂN HÓA AN TOÀN
Tại sao phải cần một nền tảng văn hóa an toàn vững chắc?
Từ kết quả quan sát được tại những khu vực làm việc thuộc Chương trình bảo vệ tự nguyện của Cơ quan An toàn vệ sinh lao động Hoa Kỳ (OSHA VPP), được củng cố bởi các nghiên cứu độc lập, đã cho thấy rằng xây dựng nền tảng văn hóa an toàn vững chắc sẽ tác động mạnh mẽ tới việc giảm thiểu tai nạn trong bất cứ quá trình sản xuất nào. Bởi lý do này, xây dựng và phát triển văn hóa an toàn nên là ưu tiên hàng đầu đối với tất cả các nhà quản lý.
Văn hóa an toàn là gì – nó ảnh hưởng tới công ty tôi như thế nào?
Văn hóa an toàn bao gồm những niềm tin, quan điểm, thái độ và cách ứng xử, tồn tại trong một doanh nghiệp. Văn hóa là môi trường được tạo ra từ những niềm tin, thái độ này, có vai trò tạo nên hành vi của chúng ta. Văn hóa an toàn của một doanh nghiệp là kết quả tổng hợp của một số yếu tố sau:
– Những chuẩn mực, nhận thức và niềm tin của các cấp quản lý và người lao động;
– Quan điểm, thái độ của các cấp quản lý và người lao động;
– Các giá trị, những bài học, tấm gương;
– Các chính sách và thủ tục;
– Những ưu tiên, trách nhiệm và trách nhiệm giải trình của nhà quản lý;
– Áp lực của sản xuất và lợi nhuận trong mối tương tác với các yêu cầu về chất lượng;
– Những hành động hoặc sự thiếu hành động sửa chữa đối với các hành vi không an toàn;
– Huấn luyện và tạo động lực cho người lao động; và
– Sự tham gia của người lao động hay sự ủng hộ cho các ý tưởng/kế hoạch.
Trong một nền văn hóa an toàn vững mạnh, mọi người đều cảm thấy có trách nhiệm trong việc đảm bảo an toàn, và luôn nỗ lực để đạt được điều đó mỗi ngày; người lao động không chỉ hoàn thành phận sự của mình mà còn tự động nhận diện các tình trạng và hành vi thiếu an toàn; và tham gia vào việc điều chỉnh, khắc phục chúng. Ví dụ, trong một nền văn hóa an toàn vững mạnh, bất cứ người lao động nào cũng cảm thấy thoải mái khi trao đổi với quản lý phân xưởng hoặc giám đốc điều hành và nhắc nhở họ đeo kính bảo hộ. Hành vi này sẽ không bị đánh giá là quá chủ động hay đố kỵ mà sẽ được đánh giá cao bởi tổ chức và được khen thưởng. Tương tự, các đồng nghiệp sẽ thường xuyên quan tâm lẫn nhau và chỉ ra những hành vi không an toàn của đối phương.
Một doanh nghiệp với nền văn hóa an toàn vững mạnh thường có ít hành vi có thể đưa tới rủi ro, và bởi vậy doanh nghiệp đó sẽ có tỉ lệ tai nạn lao động thấp, tỉ lệ thay đổi lao động thấp, tỉ lệ xin nghỉ/vắng mặt của người lao động thấp, và năng suất lao động cao. Đây thường là những doanh nghiệp hết sức thành công bởi họ vượt trội trong tất cả các mặt.
Xây dựng văn hóa an toàn cần có thời gian. Đó thường là quá trình kéo dài nhiều năm, kèm theo đó là một loạt các bước cải tiến liên tục. Cam kết của người sử dụng lao động và người lao động là những dấu hiệu nhận diện chuẩn xác nhất của một nền văn hóa an toàn thực sự, khi mà an toàn đã trở thành một phần không thể thiếu của hoạt động thường ngày.
Một doanh nghiệp tại thời điểm khởi đầu trên con đường xây dựng văn hóa an toàn có thể mới chỉ biểu hiện một mức độ nhất định của nhận thức về an toàn, như treo áp phích, biển báo an toàn. Khi đã tập trung nhiều thời gian, nguồn lực và quyết tâm hơn, doanh nghiệp sẽ bắt đầu nhận diện các nguy cơ và phát triển các chương trình công nhận an toàn, xây dựng các ủy ban an toàn, và khởi động các chương trình khuyến khích thực hành an toàn.
Sự ủng hộ của các cấp lãnh đạo cao nhất đối với văn hóa an toàn sẽ đưa tới kết quả là việc bổ nhiệm một giám đốc an toàn, và cung cấp các nguồn lực để điều tra tai nạn lao động và huấn luyện an toàn. Những bước tiến xa hơn nhằm đạt tới một nền văn hóa an toàn thực sự sử dụng hệ thống trách nhiệm giải trình. Hệ thống này thiết lập nên mục tiêu an toàn, đánh giá các hoạt động an toàn, và tính chi phí cho các bộ phận gây phát sinh ra chúng. Cuối cùng, an toàn trở thành trách nhiệm của tất cả mọi người, không chỉ giám đốc an toàn. An toàn trở thành một giá trị của doanh nghiệp và là một phần không thể tách rời trong mọi hoạt động. Nhà quản lý và người lao động đều cam kết và tham gia trong việc ngăn ngừa thiệt hại. Theo thời gian, các chuẩn mực và niềm tin của doanh nghiệp sẽ thay đổi từ mục tiêu loại trừ nguy cơ tới loại trừ các hành vi không an toàn, và xây dựng các hệ thống chủ động cải thiện điều kiện an toàn lao động và sức khỏe nghề nghiệp. Sự an toàn của người lao động và trách nhiệm phải làm việc đúng quy cách sẽ được ưu tiên hơn áp lực sản xuất ngắn hạn. Đồng thời, quá trình sản xuất không những không bị ảnh hưởng mà còn được thúc đẩy nhờ những tiến bộ vượt bậc trong mọi hoạt động của doanh nghiệp.
Xây dựng một nền văn hóa an toàn
Bất cứ quá trình nào có khả năng gắn kết tất cả các cấp trong doanh nghiệp, cùng hợp tác vì mục tiêu chung là mọi cá nhân đều có vai trò quan trọng như nhau, đều sẽ khiến văn hóa doanh nghiệp trở nên vững mạnh hơn. Đảm bảo an toàn và sức khỏe cho người lao động là lĩnh vực duy nhất có thể làm được điều này. Nó là một trong một số ít những sáng kiến đưa tới lợi ích to lớn cho lực lượng lao động. Kết quả là, việc đạt được sự ủng hộ từ người lao động sẽ cho phép doanh nghiệp tiến hành những thay đổi một cách hiệu quả. Đạt được sự ủng hộ và tham gia từ người lao động trong cải thiện an toàn vệ sinh lao động (ATVSLĐ) dễ dàng hơn nhiều so với việc đạt được sự ủng hộ của họ trong cải tiến chất lượng hay gia tăng lợi nhuận. Khi áp dụng những cải tiến quy trình cần thiết, cả ba lĩnh vực này (ATVSLĐ, chất lượng và lợi nhuận) đều sẽ được tăng cường, đồng thời cũng phát triển được một nền văn hóa làm nền tảng hỗ trợ cho những cải tiến liên tục trong tất cả các lĩnh vực. Những quy trình sẽ được đề cập tới sau đây đại diện cho các quá trình chính và các mốc quan trọng cần có để áp dụng thành công một quy trình chuyển đổi về ATVSLĐ. Mục tiêu của chúng hướng vào cả quá trình thay vì những nhiệm vụ đơn lẻ. Thông thường, người ta thường có xu hướng tập trung hoàn thành các nhiệm vụ trước mắt, tức là hướng mọi người vào một mối quan tâm hay một chủ đề nhất định, hoặc áp dụng một quy trình mới trong điều tra tai nạn lao động, v.v. Những cơ sở duy trì được sự tập trung của họ vào cả quá trình bao quát hơn sẽ thành công hơn. Họ có thể “nhìn cây đoán rừng”, và do đó có thể đưa ra các điều chỉnh ở giai đoạn giữa của quá trình nếu cần. Họ không bao giờ đi chệch hướng mục tiêu ban đầu, và do đó họ không dễ bị phân tán hay cho phép những khó khăn, trở ngại làm cản trở nhiệm vụ của họ. Bản thân quá trình sẽ đảm bảo việc thực thi nhiệm vụ, và đảm bảo cung cấp các nguồn lực phù hợp cũng như thiết lập các trình tự ưu tiên.
Các quy trình quản lý điển hình sẵn sàng để cải tiến:
– Quy định trách nhiệm an toàn cho tất cả các cấp trong doanh nghiệp, ví dụ, an toàn là một trách nhiệm của quản lý dây chuyền.
– Phát triển các biện pháp đi từ nguồn gốc của vấn đề, ví dụ, tỉ lệ số báo cáo về nguy cơ/ số đề xuất, số uỷ ban dự án/số thành công, v.v.
– Điều chỉnh các cấp quản lý và giám sát thông qua việc thiết lập một tầm nhìn chung về các mục tiêu ATVSLĐ trong mối tương quan với các mục tiêu sản xuất.
– Thực hiện một quy trình trong đó trách nhiệm tham gia của người giám sát và nhà quản lý được thể hiện rõ ràng, gương mẫu và đi đầu trong những thay đổi tích cực về ATVSLĐ.
– Đánh giá và xây dựng lại các hệ thống khen thưởng và kỷ luật về ATVSLĐ nếu cần.
– Đảm bảo rằng hội đồng an toàn thực hiện các chức năng nhiệm vụ của họ một cách đúng đắn, ví dụ, thành viên, trách nhiệm/chức năng, quyền hạn, đáp ứng các kỹ năng quản lý, v.v.
– Cung cấp nhiều cách thức để người lao động có thể đưa ra các đề xuất, thắc mắc, hay các vấn đề một cách thẳng thắn. Cơ chế này nên sử dụng chuỗi mệnh lệnh và đảm bảo không gây ra tác động trái chiều. Đảm bảo các quản lý trực tiếp và quản lý cấp trung có trách nhiệm đáp ứng/trả lời các thắc mắc, đề xuất của người lao động.
– Xây dựng một hệ thống theo dõi và đảm bảo tính kịp thời trong loại trừ nguy cơ. Nhiều cơ sở đã thành công trong việc xây dựng và tích hợp hệ thống này vào hệ thống làm việc sẵn có.
– Đảm bảo báo cáo đầy đủ các tai nạn, thương tích, hoạt động sơ/cấp cứu, và các sự cố có khả năng gây tai nạn. Đào tạo người lao động về kim tự tháp tai nạn và tầm quan trọng của việc báo cáo dù là các sự cố nhỏ. Chuẩn bị hệ thống quản lý sẵn sàng để đối phó khi bắt đầu có sự gia tăng các sự cố hoặc tỉ lệ tai nạn. Điều này sẽ xảy ra nếu những báo cáo giảm nhẹ tồn tại trong hệ thống. Nó sẽ chững lại và giảm đi khi những thay đổi trong hệ thống được thực hiện.
– Đánh giá và xây dựng lại hệ thống điều tra tai nạn lao động nếu cần để đảm bảo rằng hệ thống này kịp thời, hoàn chỉnh và hiệu quả. Hệ thống điều tra tai nạn lao động cần đi tới ngọn nguồn của vấn đề và tránh đổ lỗi cho người lao động.
Đạt được sự ủng hộ của những nhà quản lý cấp cao nhất – Đây là việc cần phải được thực hiện đầu tiên. Những nhà quản lý cao nhất đều phải tham gia vào quá trình này. Nếu không có sự tham gia của họ, ATVSLĐ sẽ hoàn toàn bị tách rời khỏi các vấn đề trọng tâm của kinh doanh như sản xuất và lợi nhuận – một trận chiến hầu như nắm chắc phần thua. Họ cần phải hiểu sự cần thiết của những thay đổi, và phải sẵn sàng ủng hộ chúng. Chỉ ra các chi phí của doanh nghiệp bằng số tiền bị tổn thất (chi phí trực tiếp và gián tiếp do tai nạn lao động), và chi phí quản lý (sợ hãi, thiếu niềm tin, cảm giác bị lợi dụng, v.v.) có thể là những lý do thuyết phục để nhận thấy sự cần thiết phải thay đổi. Thiệt hại do tai nạn lao động là chi phí sau thuế của doanh nghiệp, do đó, kiểm soát chi phí này sẽ tốn kém hơn việc chi trả cho những thay đổi cần thiết. Thêm vào đó, khi thành công trong kiểm soát chi phí tai nạn, doanh nghiệp cũng sẽ thành công trong loại bỏ các rào cản về tổ chức như sự sợ hãi, thiếu niềm tin, v.v.: Những vấn đề điển hình cản trở tất cả các hoạt động của doanh nghiệp.
Tiếp tục tăng cường sự ủng hộ đối với những thay đổi cần thiết bằng cách xây dựng một liên minh hay quan hệ đối tác giữa các nhà quản lý, công đoàn (nếu có) và người lao động. Cần phải cho tất cả mọi người biết lý do thuyết phục đưa tới các thay đổi. Mọi người đều phải hiểu tại sao họ được yêu cầu thay đổi những việc họ vẫn làm, và kết quả sẽ ra sao nếu họ thành công. Điều này cần được thực hiện một cách thẳng thắn. Nếu các cá nhân trong doanh nghiệp chỉ nghe phong thanh về một điều gì đó đang diễn ra mà không được thông báo chính thức, một cách tự nhiên, họ sẽ phản kháng và không tham gia.
Tạo dựng niềm tin – Tin tưởng là một phần cực kỳ quan trọng để chấp nhận thay đổi, và nhà quản lý cần phải có tầm nhìn rộng hơn. Sẽ có niềm tin khi tất cả các cấp khác nhau trong doanh nghiệp cùng hợp tác và bắt đầu nhận thấy thành công.
Tiến hành tự đánh giá/so sánh với các tổ chức hoạt động trong cùng lĩnh vực – để đạt tới kết quả mong muốn, bạn phải biết được mình đang ở vị trí nào. Có thể sử dụng nhiều cơ chế tự đánh giá để so sánh các tiến trình của một cơ sở với những mô hình xuất sắc đã được công nhận khác như các khu vực làm việc VPP Star. Tới thăm các cơ sở khác để thu thập kinh nghiệm cũng hết sức hữu ích.
Đào tạo ban đầu đối với đội ngũ quản lý-giám sát, lãnh đạo công đoàn (nếu có), các thành viên ủy ban ATVSLĐ, và một số đại diện của lao động làm việc theo giờ. Nội dung có thể bao gồm cả đào tạo ATVSLĐ và các kỹ năng cần thiết khác như quản lý, lập nhóm, nhận diện nguy cơ, hay kỹ năng giao tiếp, v.v. Những điều này sẽ giúp tạo dựng nhân lực nòng cốt, đồng thời lôi kéo được sự tham gia của các cán bộ chủ chốt khi thực hiện những thay đổi cần thiết.
Thành lập một ban điều hành bao gồm nhà quản lý, người lao động, công đoàn (nếu có), và cán bộ an toàn. Mục đích của ban này là nhằm tạo điều kiện, hỗ trợ, và định hướng các quá trình thay đổi. Điều này sẽ cung cấp các hướng dẫn và định hướng tổng thể, và tránh các trùng lặp. Để làm việc hiệu quả, ban điều hành phải có quyền để chỉ đạo và thực hiện các công việc.
Thiết lập một tầm nhìn về an toàn cho cơ sở, những chính sách chủ chốt, mục tiêu, phương pháp, chiến lược và kế hoạch hành động. Những chính sách này cung cấp hướng dẫn và có tác dụng như công cụ kiểm tra để xem xét lại các quyết định sắp đưa ra có hỗ trợ hay cản trở các quá trình cải thiện ATVSLĐ theo kế hoạch.
Tổ chức bộ máy bằng cách thiết lập một tầm nhìn chung về các mục tiêu ATVSLĐ trong mối tương quan với các mục tiêu về sản xuất. Quản lý cấp cao phải sẵn lòng hỗ trợ bằng cách cung cấp các nguồn lực (thời gian) và giao trách nhiệm cho các nhà quản lý cấp dưới cũng như giám sát viên thực hiện điều tương tự. Toàn bộ đội ngũ quản lý và giám sát cần phải làm gương và đi đầu trong các thay đổi. Việc họ phải làm là “lãnh đạo”, thay vì “quản lý” thông thường.
Xác định các vai trò và trách nhiệm cụ thể về ATVSLĐ ở tất cả các cấp của doanh nghiệp. ATVSLĐ phải được xác định là trách nhiệm của tất cả mọi người. Cách thức mà doanh nghiệp đối phó với áp lực cạnh tranh và những ưu tiên, ví dụ, sản xuất với ATVSLĐ, cần được làm rõ.
Thiết lập một hệ thống trách nhiệm ở tất cả các cấp của doanh nghiệp. Mọi người đều phải tuân thủ luật chơi và phải chịu trách nhiệm về lĩnh vực mình phụ trách. Dấu hiện của văn hóa doanh nghiệp vững mạnh là các cá nhân biết tự chịu trách nhiệm.
Xây dựng các phương pháp và một hệ thống đánh giá và phản hồi thường xuyên. Điều hành hệ thống với các biện pháp hoạt động hướng tới nguồn gốc của vấn đề, và khuyến khích các thay đổi theo hướng tích cực. Các ví dụ bao gồm số nguy cơ được báo cáo hay được giải quyết, số cuộc thanh tra, số lần kiểm tra thiết bị, số lần thực hiện phân tích an toàn nghề nghiệp hay kiểm tra an toàn trước khi đưa một quy trình sản xuất mới vào hoạt động, v.v.
Mặc dù việc nắm được kết quả hoạt động, như tỉ lệ tai nạn lao động, là rất tốt, tuy nhiên quá nhấn mạnh vào những điều này và sử dụng chúng để điều hành cả hệ thống chỉ dẫn tới việc che giấu các báo cáo về tai nạn lao động. Việc thay đổi số liệu về tỉ lệ tai nạn lao động là quá dễ dàng, và không thể giải quyết được các rủi ro thực sự, thậm chí còn có thể đưa tới những vụ việc nghiêm trọng hơn trong tương lai.
Xây dựng các chính sách khuyến khích, khen thưởng và công nhận đóng góp của người lao động. Cần phải khen thưởng cho người lao động vì những hành động đúng đắn và khuyến khích họ tham gia vào các hoạt động phòng ngừa. Thường xuyên đánh giá lại các chính sách này để đảm bảo tính hiệu quả của chúng và đảm bảo chúng đi vào bản chất, không “hình thức”.
Đào tạo và nâng cao nhận thức cho toàn thể người lao động. Chỉ một phần hay một bộ phận lao động của doanh nghiệp biết và tham gia vào các nỗ lực thay đổi là không đủ, toàn bộ lao động của doanh nghiệp phải biết và tham gia vào quá trình đó theo cách này hay cách khác. Có thể tổ chức một lễ phát động để công bố, đồng thời kêu gọi sự ủng hộ cho các quy trình và chương trình mới.
Thực hiện các thay đổi quy trình thông qua sự tham gia của nhà quản lý, công đoàn (nếu có) và người lao động, sử dụng một quy trình “Kế hoạch hành động” như Quản lý chất lượng toàn diện (Total Quality Management – TQM).
Thường xuyên đánh giá tình hình thực hiện, trao đổi kết quả, và ăn mừng thành công. Việc công bố kết quả là rất quan trọng để duy trì các nỗ lực và tiếp thêm động lực cho tất cả mọi người. Mọi cá nhân đều cần được cập nhật thông tin trong suốt quá trình. Các báo cáo tiến độ trong các cuộc họp (cho phép có thời gian lấy ý kiến phản hồi tới ban chỉ đạo) giúp trao đổi thông tin hai chiều. Mọi người đều cần có tiếng nói, nếu không, họ sẽ chỉ miễn cưỡng tham gia. Để thực hiện điều này, có thể chỉ cần sử dụng một hệ thống đơn giản như thông qua các cuộc họp, bảng thông báo, hay hòm thư góp ý.
Liên tục ủng hộ – Liên tục đẩy mạnh các hoạt động, phản hồi, đánh giá lại, điều chỉnh giữa quy trình, và đào tạo thường xuyên là những yếu tố sống còn để đảm bảo duy trì cải tiến liên tục.
GIỚI THIỆU VỀ KHANG MINH PHÚ:
Công ty TNHH Tư vấn và Đào tạo Khang Minh Phú được Bộ Lao động – Thương binh và Xã hội cấp giấy chứng nhận đủ điều kiện hoạt động huấn luyện An toàn, vệ sinh lao động hạng C.
Đào tạo các nhóm An toàn vệ sinh lao động 1,2,3,4,5,6 trên toàn quốc với đội ngũ Giảng viên giàu kinh nghiệm từ các trường Đại học và Các chuyên gia làm việc trực tiếp trong Doanh nghiệp có kinh nghiệm thực tiễn về lĩnh vực chuyên ngành An toàn – Vệ sinh lao động.
Đào tạo – cấp chứng nhận An toàn lao động tại Bình Dương – Công ty Khang Minh Phú chuyên đào tạo, tư vấn và cung cấp các giải pháp về An toàn vệ sinh lao động nhà máy, nhà xưởng; công trình xây dựng; trường học; bệnh viện; ngân hàng, cao ốc khách sạn; dịch vụ đào tạo chuyên nghiệp.
Công ty Khang Minh Phú đã là thương hiệu nổi tiếng về đào tạo An toàn vệ sinh lao động tại Bình Dương và các tỉnh phía Nam.
Chuyên đào tạo, tư vấn và cung cấp các giải pháp về An toàn vệ sinh lao động nhà máy, nhà xưởng; công trình xây dựng; trường học; bệnh viện; ngân hàng, cao ốc khách sạn; dịch vụ đào tạo chuyên nghiệp.
An toàn vệ sinh lao động tại Bình Dương và các tỉnh phía Nam – KHANG MINH PHÚ là thương hiệu hàng đầu
KHANG MINH PHÚ – Triển khai tư vấn hỗ trợ Doanh nghiệp về hoàn thành các Chứng nhận SEDEX-SMETA.BSCI. Chứng nhận ISO.
Với đội ngũ chuyên gia và Giảng viên giàu kinh nghiệm từ các trường Đại học và Các chuyên gia làm việc trực tiếp trong Doanh nghiệp có kinh nghiệm thực tiễn về lĩnh vực chuyên ngành An toàn – Vệ sinh lao động. ISO….
THÔNG TIN LIÊN HỆ
CÔNG TY TƯ VẤN VÀ ĐÀO TẠO KHANG MINH PHÚ.
Trụ sở Công ty: Số 102/30, Khu phố 3B, Đường TL 17, Phường Thạnh Lộc, Quận 12, Thành phố Hồ Chí Minh. Việt Nam.
Văn phòng liên hệ: Số 15, đường 65, Khu Phố 2, Phường Phú Tân, TP. Thủ Dầu Một, Bình Dương
Facebook: BD Khang Minh Phu;
Website: khangminhphu.vn
Email : atldkhangminhphu@gmail.com;
Website : www.khangminhphu.vn
Liên hệ Hotline:
0888095386 (Ms Huyền – Zalo)
Mail: huyentruongkmp@gmail.com
Mail: thaonguyenkmp@gmail.com
Hotline: 0945422317(Ms Thảo- Zalo)
Hotline: 0975361157 (Mr Thiện – zalo)
Mail: thientangkmp@gmail.com
Hotline: 0865934679 (Ms. Trang)
Email: trangdaokmp@gmail.com
#Antoanlaodong
#Antoan
#Khangminhphu
#Antoanlahanhphuc
#AntoanlaodongBinhDuong
#AntoanBinhDuong
#Khangminhphu
#Antoanlahanhphuc
#BSCI
#SEDEX
#SMETA
#Tuvan
#BinhDuong
